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从技术走向管理:李元芳升职记(第3版)(下)

骐骏
2022-06-05 / 0 评论 / 0 点赞 / 401 阅读 / 12,583 字 / 正在检测是否收录...
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从技术走向管理:李元芳升职记(第3版)
王树文

第二篇:羽翼渐丰

‘承上’就是正确理解公司领导的意图、执行公司的战略方针、对公司领导部署的任务负责、给上司提供合理化建议等;‘启下’就是组织团队成员执行公司的战略部署、带领团队完成工作目标、对团队成员的利益和进步负责等。通过中层管理者的‘承上’和‘启下’,在保持上(公司)、中(中层管理者)、下(员工)一致性的同时,满足公司和下属的利益诉求。”

054.中层管理者应有的角色认知

中层管理者应该从如下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能。

  1. 将自己定位为“服务人员”。
  2. 平衡公司和员工的期望。

通过带领团队为公司创造业绩,在创造业绩的同时合理地为员工谋福利,这样的管理者才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。

  1. 多采用“和缓”的交流方式。
  2. 少考虑自己,多考虑别人。

作为管理者,我们除了“经济收入”,还有诸如综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等一般员工所没有的待遇,而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障

  1. 正确对待上司、下属和自己

056.“天使”与“天使的行为”

不可能让每个人都变成“天使”,但可以通过规章制度和考核激励办法来让每个人都做出‘天使的行为’,因为光有制度但缺乏激励,有些员工还是会不在乎的

057.“特殊”员工“特别”对待

七种类型的‘特殊’员工:

  • 个性很强的员工、

个性很强的员工能力也往往比较突出,针对这种类型的员工,比较有效的管理办法是在工作过程中尽量多体现这类员工的重要性,多给予他们一些尊重和重视,多征求和听取他们的意见或建议。

  • 过于敏感的员工、

针对过于敏感的员工,在工作过程中,宜采用委婉的方式和他们沟通,点到为止,让他们自己去领悟管理者言语的真正含义,避免采用强硬或直白的语气指出他们的错误或不足。

  • 业绩平平的员工、

针对业绩平平的员工,多拿考核数据和他们说话,让他们清楚自己在团队中的位置,适当的时候可以举一些他们身边的真实例子,让他们感受到外界的压力,从而激发他们的潜能。

  • 眼高手低的员工、

针对眼高手低的员工,可以有意安排他们干点‘大事’,让他们从‘无从下手’的尴尬局面中清醒并逐步意识到自己的真正‘分量’。

  • 消极悲观的员工

针对消极悲观的员工,多安排他们与积极乐观的同事共事,让他们受到潜移默化的影响;同时注意安排一些难度不大的事情给他们,让他们不断‘成功’,从而增加他们的自信心。

  • 过于自信的员工

针对过于自信的员工,宜给他们布置一些‘高难度’的工作任务,让他们遭遇一些‘挫败’,打压他们过于自信的气焰。

  • 有靠山的员工

针对有靠山的员工,可以这样做:让他们清楚你知道他们的靠山是谁;明确告知他们,公司聘用他们关注的是其能力而不是其关系;在必要的时候请靠山给他们‘施压’

058.制度建设与人文关怀

这个理论是1960年美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈在其所著的《企业中人的方面》一书中提出来的。该理论是有关人性的两种截然不同的观点:一种是消极的‘X理论’,另一种是积极的‘Y理论’。”表哥说:“没错,其实‘X理论’倡导制度建设,‘Y理论’倡导人文关怀

我们可以把管理者分成两种类型:一种是倾向于通过人文关怀来实施管理的‘关怀型’,另一种是倾向于通过制度建设来实施管理的‘创制型’。大部分从技术走向管理的管理者倾向于‘创制型’,

059.管理者的“五心”领导术

image.png

中层管理者要想最大限度地履行好自己的岗位职责,首先需要做到‘五心’:尽心、关心、细心、虚心和耐心。”
尽心:管理者是服务者,需要尽心尽力地履行好自己对下属和所任职部门的服务职责。
关心:人最关心的就是自己。管理者如果真诚地关心下属,下属肯定会更愿意敞开自己的心扉和上司沟通,也更愿意按上司的部署执行任务。
细心:“细节决定成败”,关注细节,细致入微地发现下属的需求和难处,这样的管理者定能获得下属的拥戴。
虚心:“三人行,必有我师”,管理者需要虚心,切忌在下属面前好为人师;成为下属的朋友,下属会更乐意向上司学习。
耐心:人不可能一教就会、一说就懂,管理者在培养下属时,需要拥有足够的耐心。

060.用系统方法代替过往经验

您今天的成绩是未来取得更大成绩的最大障碍

065.在哪里跌倒,就在哪里趴下

在哪里跌倒就在哪里趴下是指,工作中出现失误或者错误时,不要执迷不悟,在以后的工作中继续重复以往的错误,而是应该总结反思,找到失误或者错误的真正原因并把他解决。

以铜为镜,可以正衣冠;以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失。’成长自我最好的方式就是反求诸己;经常反省自己,方能成就卓越。

第三篇: 向管理高手进发

068.管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上

管理者会议主题:

一是部署这一年各部门的工作任务,
二是就新的一年中心管理工作如何开展听取大家的意见和建议,
三是探讨如何实现管理者的成功之路。

管理者的考核标准:

考核技术人员的业绩主要看该技术人员个人的价值贡献,而考核管理者的业绩应该主要看团队的价值和贡献。衡量一名管理者是否优秀,不是看他个人做了什么事、做了多少事、把事做得有多好,而是看他所带领的团队做了什么事、做了多少事、把事做得有多好。

基于以上观点,大家认为以后向我报告业绩时,应该怎么做?”所有正副部门经理异口同声地回答道:“大家以后向您汇报业绩时,不要讲‘我’做得怎样,而应该讲‘我们团队’做得怎样。”

管理者如何实现自己的成功之路》,核心的一句话如下。团队成就管理者,管理者的成功建立在团队和下属成功的基础之上,管理者想让自己成功,唯一的途径就是先让团队和下属成功

069.“诊断”与“处方”

作为管理者,我们往往习惯于根据自己的经验和偏好主观臆断,然后根据自己所判断的原因去解决问题,其实这样做是大错特错的。因为没有弄清楚问题出现的原因,就不可能找到解决问题的方案。要想真正解决问题,最好的办法就是先“诊断”问题出现的原因,再根据具体的原因给出有针对性的解决方案。管理者请切记:先诊断,再开方!

070.从事实出发来实施管理

从事实出发来实施管理是对管理者的基本要求。很多时候我们出现了管理失误,其实问题往往不是出在管理手段或管理方法上,而是出在我们对事情的判断上。有时候我们认为管理很难,其实在相当多的时候,不是难在找解决方案上,而是难在对事情和原因的本质判断上,难在如何正确把握事实真相上。管理者切记:要从事实出发来实施管理。在没有弄清楚事实真相之前,不要轻易挥动管理的“大棒”,当然也不要随便使用管理的“胡萝卜”。

071.Think、Talk和Do

所谓‘Do’,就是做具体的事情;
所谓‘Think’,就是思考做什么事情,以及如何做事情;
所谓‘Talk’,就是宣传公司价值观、愿景、先进思想和理念等

作为中层管理者,其主要职责就是带领下属去实现公司确定的战略目标和工作指标,因此,我们通过什么途径去实现,也就是做什么事及用什么方法去实现,即如何做事,就成为重点。因此,对于中层管理者来说,在通常情况下,三者的重要性排序应该是‘Think’第一位、‘Talk’第二位、‘Do’第三位。”

对于公司高层领导来说,主要工作是让公司全体员工清楚公司的愿景、战略目标,建立统一的价值观,所以‘Talk’的职能更重要。对于基层一线员工来说,把具体的事情做好是他们的首要职责,所以‘Do’排第一位;其次就是思考有没有更好的办法把事情做好,所以‘Think’排第二位。

对于中层管理者来说,通常情况下,首先是“Think”,其次是“Talk”,最后是“Do”;对于高层领导来说,通常情况下,首先是“Talk”,其次是“Think”,最后是“Do”;对于基层一线员工来说,通常情况下,首先是“Do”,其次是“Think”,最后是“Talk”。

074.管理者要“授人以渔”

因为从长远来看,“授人以鱼”不利于提高团队成员的能力,不利于提升团队的绩效

075.人才甄选的“真经”

甄选人才需要把握六个基本标准:

一是‘以德为先’,
二是‘务实为本’,
三是‘良好的团队精神’,
四是‘较扎实的基础知识’,
五是‘认同企业文化’,
六是‘较强的发展潜力’。”

识别人才六项基本素质的实用方法

应聘者是否具有良好的道德情操,可以通过了解他以前的工作和学习情况来发现,也可以通过他的言谈举止来观察,因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。

应聘者是否具有良好的务实精神,可以通过查看他们以前的工作履历来了解。如果由于个人原因频繁跳槽,这样的应聘者十有八九不属于务实型,聘用时需慎重考虑。

应聘者是否具有良好的团队精神,可以通过他在一些竞技小游戏中的表现欲和占有欲的强烈程度来判断。

应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识,可以请他就某一个问题进行书面(或口头)阐述,通过他的表达清晰程度和分析理性程度来判断。

应聘者对企业文化是否认同,可以通过向其介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等,来观察他所表现出来的认同程度。

应聘者是否具有较强的发展潜力,可以通过他对事物的个人见解去了解。有些时候,通过观察应聘者的精神面貌也可以做出基本的判断,精神面貌积极、阳光的人,一般来说发展潜力都不错。

特别注意:选拔人才时还需要结合岗位对人才的能力素质的特别要求,综合权衡、合理取舍。我想,当我们能准确把握应聘者的六项基本素质后,我们很可能就是‘伯乐’,被我们招聘到的人才很可能就是‘千里马’。

管理者需要慎重聘用的六类人才:

第一类人才:个人简历与实际情况不符者(这类人才缺乏基本诚信,危害很大)

第二类人才:频繁跳槽者(这类人才缺少工作定力,会“这山望着那山高”

第三类人才:眼高手低者(这类人才大事干不了、小事不想干,结果干不成什么事

第四类人才:夸夸其谈者(这类人才不务实,很难深入到具体的工作中

第五类人才:过分看重个人利益者(这类人才私欲无穷,欲壑难填)。

第六类人才:过分追求自我表现者(这类人才比较缺乏团队精神)。

076.管理者眼中的需求观

需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望

078.“低头拉车”与“抬头看路”

技术经理在领导面前应该是专家,在专家面前应该是领导,这是技术经理对自己所承担的角色的明确定位

在领导面前,应该用自己的专业知识为领导的决策提供依据,成为领导的左膀右臂;
在下属面前,应该多给他们支持和辅导,用自己的经验和能力引领团队去实现目标

高调地唱着规划之歌,但歌声始终在空中飘荡,根本无法落地,这就是我们熟知的‘世事我曾努力,成败不能找我’

作为中层管理者,我们虽然既需要‘抬头看路’,也需要‘低头拉车’,但**一定要先抬头把路看清楚,再低头奋力去拉车,**千万不要路都没看清楚,就急不可耐地去拉车!”

079.决策不能“拍脑袋”

项目管理领域,有著名的‘六拍现象

领导在做项目决策时‘拍脑袋’;

领导对项目经理‘拍肩膀’进行授权;

领导对项目经理说了一些不能兑现的溢美之词,项目经理激动地‘拍胸脯’做保证;

随着项目令人失望的进展出现,领导经常‘拍桌子’训斥项目经理;

项目经理因此‘拍屁股’甩手不干或消极怠工;

其结果是大家都‘拍大腿’后悔不已。”

080.工作分派就该这样做

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分配任务的步骤

第一步 了解下属的性格和能力:了解每一位下属的性格特点和所具备的能力,根据他们的性格特点和能力“因人派事”。

第二步 跟下属明确工作内容、工作意义、工作时限及合格标准:和下属详细沟通被分派的工作为什么要做、做什么、需要多长时间完成及做到什么程度才算完成。判断下属是否清楚这些信息的标准是让他们复述,看他们所复述的意思与我们所表达的意思是否一致。

第三步 明确下属的权力范围和责任:明确告诉下属,要他们完成这些工作,他们可以动用的资源、拥有的权力及必须承担的责任是什么。

第四步 确认下属具备完成工作所需要的能力:确认下属有能力完成被分派的工作,如果能力不足,一定要及时给予培训和辅导。

第五步 定期检查和监督下属的工作:通过检查、监督,了解下属的工作进展和工作质量及存在的问题,以便及时改进。

第六步 及时给出评价和奖惩:按事先确定的时间和标准及时给予评价、奖励或惩罚。

**分配任务的六个注意点: **

第一点,‘因人派事’是让每个人尽量去做最适合他的工作,‘因人派事’不是‘因人设岗’,‘因人设岗’是根据人来设置工作岗位,如果这样做,企业中可能会增加一些并不需要的岗位,这样企业成本势必会大幅增加,这种做法也与‘企业是以市场为导向’的理念相悖。
第二点,在跟下属沟通工作内容、工作意义、工作时限及合格标准时,一定要让下属复述,不要简单地提‘你清楚了吗’这样的封闭式问题。
第三点,一定要让下属明确自己的权力范围和责任,避免反授权或过多请示。
第四点,不要只给任务,却不给必需的培养。
第五点,不要‘放羊’(网络用语,指散漫、无管制的自由状态)。
第六点,无论是该奖励还是该处罚,都一定要‘信守承诺’。”

学习之后,一定要立即行动。有人说过,‘不是学习没有用(没有作用),而是因为我没有用(没有去使用),正因为我没有用(没有去使用),所以我没用(没有价值

082.激励比监督更重要

不要像膏药一样贴在员工的后背上’

083.授权也是一种激励手段

一些有挑战性的工作通过授权的方式分配给员工,一方面会让他们感受到自己的上司非常信任他们,这样就能够激发他们证明自己工作能力的热情;另一方面,员工有机会通过做一些有挑战性的工作而快速提升自己的能力,从而更加积极主动地工作。”

很多人害怕授权,有两个主要原因:一是不放心下属,怕下属事情做不好;二是担心把“权”授给下属了,自己反而没“权”了

授权有两大主要好处:

一是授权可以让管理者自己不被一些琐事羁绊,进而把自己的精力放到更有价值的工作上去,从而提高自己的工作效率;

二是授权能激励员工,进而提高员工的工作效率。

084.合理授权很重要

那些必须由管理者亲自去完成的工作,不管我们认为它们的紧急和重要程度如何,都是不能授权给下属去做的。否则,就会授权错误

085.管理者授“权”不授“责”

作为管理者,我们应该授“权”不授“责”(事情可以授权下属去做,但责任仍然在管理者身上)

这就告诉我们,管理者把事情授予下属去做后,一定要监督和检查,千万不要当“甩手掌柜”,撒手不管。

086.不怕没有待遇,就怕没有希望

一位员工看不到公司的未来和自己在公司里的未来基本上有两种原因:

一种是公司或他所在的部门没有愿景、价值观和发展规划,或者他不清楚公司或他所在的部门的愿景、价值观和发展规划;

另一种是他清楚公司或他所在的部门的愿景、价值观和发展规划,但这样的愿景、价值观和发展规划对他没有多少吸引力。”

087.让基层员工得实惠,让高层员工有理想

我们大致可以把部门员工分成两类,一类是刚入职不久的基层员工,另一类是已经成长为部门骨干型的‘高层次’员工。我们要做到‘让基层员工得实惠,让高层员工有理想’。”

所谓‘让基层员工得实惠’就是通过绩效考核和绩效激励来影响他们每个月的收入;所谓‘让高层员工有理想’,就是尽量多地去为他们提供一些有挑战性的工作或岗位,让他们拥有实现自我价值的平台。”

作为管理者,在人力资源管理方面,我们需要区别对待不同层次的员工。刚参加工作不久的员工,一般更在乎自己的收入;工龄较长的老员工,一般更在乎自我价值的实现。因此,作为管理者,我们需要把握好“让基层员工得实惠,让高层员工有理想”这一人力资源管理和激励的基本原则。

088.不要让“沉默”的人“寂寞”

那些性格内向、平时少言寡语的员工其实更希望得到上司的肯定和认可,所以我们千万不要疏于对他们的关注、重视、激励、认可和表扬,一定要提醒自己根据他们的业绩主动给他们加薪和表扬,只有这样,我们才能让他们在自己的岗位上安心工作,才能让他们做出更大的贡献。总之,一句话:作为管理者,我们不要让“沉默”的人“寂寞”。

089.让有才华的人没有犯错误的机会

很多管理者在遇到这种能力超强但缺点也十分突出的员工时,不知如何管理。我曾经困惑过,现在也没有完全走出困惑。今天我的一位网友提出了这样一个案例,我们进行了详细分析。根据我的经验,我认为比较合适的办法就是对他们的优点和缺点进行深入分析,然后通过诸如建立规章制度、加强日常管理、合理安排他们的工作内容等方式,尽量发挥他们的优点,避开他们的缺点,从而最大可能减少他们犯错误的机会。我认为,想杜绝这类员工犯错误恐怕很难,如果哪位管理者真的做到了,那他应该就是当今世界首屈一指的管理大师了。

090.这样化解技术牛人之间的冲突

1)平时多找他们单独沟通,但要注意不要一遇到冲突,就把冲突双方喊到一起沟通;多利用一些非正式的沟通场合和他们沟通,效果往往会更好,因为技术牛人一般都比较敏感。

2)你通过和他们的沟通,让他们明白你很重视他们、他们对部门很重要,同时要让他们明白商业活动不同于科研工作,比的不是技术绝对的好与坏,而是能不能多快好省地解决工作中遇到的问题。

3)平时可以通过一些事例和案例在团队中灌输团队合作的重要性,在部门中多营造团队协作的工作环境和氛围,像设立‘合作贡献奖’就是不错的正面引导和激励的方式。

4)在合适的条件下(注意所选择的时机一定是他们没有发生冲突的时候)创造一些机会,让那些平时在工作过程中合作有困难的技术牛人在一起沟通和交流(如拓展活动时,有意让他们分在同一组),建立和培养他们之间的感情,这样会让他们之间的合作朝良性方向发展。”

技术牛人在一起共事,出现冲突和摩擦的可能性往往较大。我们知道,在商业活动中,技术是为解决问题服务的,严格区分技术的优劣,既是很难做到的,也是没有意义的。对于技术部门来说,技术无疑是很重要的,因此,我们也不能因为技术牛人之间有冲突和矛盾,就轻率地采用开除的方式来平息;如果这样做,会导致部门内部技术人才匮乏。技术牛人之间的冲突并非“洪水猛兽”,是可以有效预防和化解的。首先,预防胜于解决,作为技术部门的管理者,我们在平时应该多采用一些措施,预防技术牛人之间可能出现的冲突。另外,当冲突出现时,我们尽量想办法让冲突双方能平心静气地坐下来沟通,如果做不到就暂时把他们分开,让他们从事不会产生冲突的工作。

091.管理者需要“鞭打慢牛”

鞭打快牛”似乎已经成为管理者追求团队高效益所必然采用的手段。然而,长期或过分地“鞭打快牛”不但起不到提高团队效益的作用,反而会降低团队效益和打击团队士气。因此,作为团队管理者,我们应该想方设法去“鞭打慢牛”。

092.外圆而内方

一个好的管理者,应该做到原则性和灵活性相结合,即在不违背工作原则的同时,根据不同的情况适当变通。其实,“原则性”就是坚持执行工作规范和制度,“灵活性”就是实施必要的人文关怀。“外圆而内方”这个度把握好了,我们就能成为好的管理者。

093.从指挥,到指导,到发动

管理有三个层次:指挥、指导和发动。从管理者自身来说,我们应该由‘指挥团队’到‘指导团队’并尽快过渡到‘发动团队’;从管理者对下属的管理来说,应该对下属由‘指挥他’到‘指导他’并尽快过渡到‘发动他

注重和聚焦如何去‘发动’团队,只有多‘发动’团队,我们的管理才会更轻松、业绩才会更突出。但具体到团队成员,由于他们的能力和工作经验不同,他们会处于‘指挥’‘指导’‘发动’的不同管理层次上

作为管理者,我们需要根据团队成员的不同能力和工作经验去“指挥”“指导”“发动”他们,但我们的管理焦点或目标应该是如何更好地去“发动”他们

094.培养下属良好习惯的六个要点

任何人的习惯培养都是一个由被动到主动再到自动的过程

认为培养下属的良好习惯需要注意以下六个要点。

第一,提高下属的认识,让下属明白养成某一良好习惯对自己的意义和价值,从而让其对养成某一良好习惯产生浓厚的兴趣。因为兴趣是最好的老师,如果没有兴趣,你逼他去做,很难取得好的效果。

第二,明确该习惯所对应的行为规范,让下属清楚养成某一良好习惯的具体标准。有了标准,他们就知道该如何操作了。

第三,树立可供效仿的榜样,这个榜样最好是让下属自己去找,因为榜样是下属努力的标杆,是下属学习的参照对象。可以让他自己去和榜样做对比,但管理者要注意,不要在下属面前拿该下属与榜样做比较。

第四,持之以恒的行为训练。一般来说,二十一天可以形成初步习惯,九十天的持续训练能形成比较稳定的习惯。

第五,及时评估和有效奖惩,以激励和奖励为主导,体现上司对下属的关心、重视并持续提供下属养成某一良好习惯所需要的外在推动力。

第六,营造良好的团队环境和氛围,从而为下属持续呈现这一良好习惯提供‘土壤’。这个要点的意思是说,如果大家都这样做了,那么没有这样做的人就会觉得自己脱离了队伍,从而感觉到‘压力’,进而‘迫使’自己养成大家都有的良好习惯。”

095.绩效考核应该这样做

总结绩效考核主要包括七个方面,

(1)绩效考核动员,让被考核者理解绩效考核对自身的好处,让他们从心里乐于接受绩效考核;

(2)绩效考核办法的制定,围绕岗位职责和工作内容,和被考核者一起制定合理、科学的绩效考核办法;

(3)绩效考核办法的宣传,让被考核者充分了解绩效考核指标,清楚自己的行动方向;

(4)绩效考核的辅导,根据工作需要对被考核者进行培养和辅导,让被考核者具备绩效考核指标要求的能力;

(5)绩效考核办法的执行,不折不扣、公平、公正、公开地执行绩效考核办法;

(6)绩效考核结果的面谈,让被考核者知道自己的绩效考核结果,并向其解释绩效考核结果,指出其成绩和待改进之处;

(7)绩效考核总结,总结绩效考核办法和绩效考核过程的经验和不足,作为下一绩效考核周期内绩效考核改进的依据

说到做到才能建立威信关于绩效考核办法的执行,我们会像您当时那样,按‘章’兑现,说到做到,不折不扣地实现我们当时对员工的承诺

关于绩效考核办法的执行,我们会像您当时那样,按‘章’兑现,说到做到,不折不扣地实现我们当时对员工的承诺

关于绩效考核结果,准备从如下几个方面开展工作:

第一个方面是被考核者在绩效考核周期内的主要工作和各项考核指标的完成情况;

第二个方面是被考核者实际的绩效考核结果;

第三个方面是被考核者在考核周期内所取得的主要成绩和进步;

第四个方面是被考核者在完成绩效考核指标方面遇到的问题和存在的不足;

第五个方面是被考核者哪些方面需要改进以及如何改进;

第六个方面是与被考核者沟通下一绩效考核周期内的主要工作;

第七个方面是提出对被考核者在下一绩效考核周期内的工作绩效的期望。”

你可以根据需要,在与被考核者就绩效考核结果进行面谈时增加这三个部分:

与被考核者一起探讨当前岗位所需能力,以及被考核者所拥有的优势和存在的不足;

与被考核者一起探讨其个人发展计划,以便在新的考核周期内为他提供合适的工作和培训机会;

征求被考核者对管理者或团队工作的意见和看法。”

作为考核者,在与被考核者就绩效考核结果进行面谈时,希望你能注意以下六个步骤:

第一,面谈前进行充分的准备;

第二,安排合适的面谈时机和场所,明确面谈的时长;

第三,用合适的开场白引导对方轻松进入面谈主题;

第四,在面谈过程中,注意根据实际需要,采用引导、提问、聆听、探讨等多种方式,让沟通既愉悦又高效;

第五,面谈结束前,要进行必要的总结,并得到下属的认同;

第六,面谈结束时,记得鼓励和表扬下属。”

097.这样处理员工的工作偏差

处理员工工作偏差方面存在两个需要注意的地方:
一是在处理员工工作偏差时对员工有负面看法;
二是对工作偏差出现的原因分析得不够,员工不明白究竟需要从哪些方面改进,这就导致员工无法找到真正合适的改进方案。”

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第一步: 做好处理前的准备工作:要处理好问题,先处理好心情。不要带着负面情绪去处理员工的工作偏差

第二步:确认问题及导致问题的产生的真正原因。员工行为的改变来自内心对问题的正确认识。管理者需要客观的讲讲员工工作中的偏差呈现出来,并和员工一起分析导致问题出现的原因是什么,问题引发的后果是什么

第三步: 提出并确定改进方案,和员工一起找出问题的解决方案

第四步:确认员工知道如何改进,通过提问和反馈的形式,确认员工真正理解了上述问题及改进方案并承诺改变。

第五步:检查和跟进改进效果

第四篇:从管理走向领导

“管理是通过对资源进行计划、组织、指挥、协调和控制,来实现某一预定的目标;而领导是指确定方向、设定目标、统一意志,引导和影响、调动和鼓舞下属为实现目标而积极行动和努力工作的过程

管理和领导的五大区别:

第一大区别,角色性质不同,领导务‘虚’,管理务‘实’;

第二大区别,角色定位不同,领导定位于做正确的事情,管理定位于把事情做正确;

第三大区别,角色职责不同,领导的主要职责是指明方向、统一意志、建立愿景、设定目标、整合资源、激励和鼓励,管理的主要职责则是带领团队实现领导者所设定的目标;

第四大区别,角色侧重点不同,领导侧重于思考,管理侧重于贯彻执行;

第五大区别,角色履职方式不同,领导者应该走在员工的前面做引路人和指路人,而管理者则需要和员工在一起战斗。”

102.领导力所包含的六个方面

领导力是指管理者在其所管辖的范围之内,充分地利用人力和各种客观条件,以最小的成本办成所需要办成的事情,从而提高整个团队办事效率的能力。

领导力主要包含六个方面:感召力、吸引力、影响力、前瞻力、决断力和控制力。

所谓感召力,也被称为“领袖气质”,是一种吸引他人追随和拥护的人格魅力

所谓吸引力,是指能成为对方的偶像,让对方崇拜和模仿

所谓影响力,是指一个管理者,通过他的言行举止,让别人接受他的观点、他的思想和他的方案的能力。

所谓前瞻力,通常把它称为“眼光”,是一个管理者着眼未来、预测未来和把握未来的能力。

所谓决断力,就是正确决策的能力。管理者在需要做出决定时,要能当机立断,不犹犹豫豫,不拖泥带水。

所谓控制力,就是管理者的理性判断和行动,管理者既需要控制自己的思想和行动,也需要有效地控制组织或者团队的发展方向和战略实施过程

103.领导力来源的五大基本要素

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管理者的领导力主要是由这五大基本要素决定的。

积极的心态:管理者是要引领和带领团队的,所以管理者的心态是非常重要的

良好的人际关系:管理者是需要和人打交道的。

洞察和阐述工作价值:管理者需要经常安排下属的工作,然而管理者不能仅仅把工作任务分派给下属,而是应该和下属说清楚,让他做这项工作,对公司、对组织、对团队及对他个人有什么意义和价值

参与与担当:管理者不能把自己游离在团队之外,而是应该参与到团队中,和大家一起努力

精力充沛:管理者的情绪会感染下属的情绪,管理者激情、高昂、精力充沛,下属也容易激情、高昂、精力充沛

104.管理者领导力的修炼方法

管理者领导力提升的五种修炼方法,

第一种方法:亲自实践。实践出真知。在工作的过程中,管理者需要和团队成员一起策划和设计我们的工作目标,并激励和鼓励团队成员来实现我们所设定的目标,这就是亲自实践。

第二种方法:阅读。管理者需要阅读一些领导力方面的书籍或文章,从中学习并付诸实践,内化为自己的领导力。

第三种方法:参加课程培训或拓展训练。他山之石,可以攻玉

第四种方法:写心得体会。通过写工作心得、学习心得,能更好地加深自己的体会和感悟,让自己成长得更快、更稳健。

第五种方法:复盘和修正。经常进行工作复盘,通过复盘我们发现自己做得不好或需要改进的方面,在以后的工作中有意识地去改进,从而有利于补长自己的领导力短板,提升自己全方位的领导力

107.管理者对下属的领导力

管理者对下属的领导力主要体现在五个方面。

第一个方面:管理者应该为下属指明方向。方向是行动的航标,方向比努力更重要;做正确的事情,比正确地做事更重要

第二个方面:管理者应该统一大家的意志。意志力就是生产力

第三个方面:管理者应该整合资源。管理者通过资源整合、人岗匹配、因材施教进行最优化的部署和组合,从而带领团队创造1+1>2的业绩。

第四个方面:管理者应该影响下属。管理者通过自身的言行举止来影响下属,让下属乐意追随管理者,让下属认同团队确定的工作目标和工作方向并为之而不懈努力。

第五个方面:管理者应该激励和鼓励下属。人要长期保持旺盛的工作激情往往是比较困难的,管理者需要采用合适的方法和措施,不断激发下属的工作热情。

管理者可以通过如下四种方法来修炼和提升对下属的领导力。

第一种方法:提升自身素养。管理者的自身素养既包括管理者的能力也包括管理者的品质,一个管理者如果能力强、品质好,就一定能潜移默化地影响下属。

第二种方法:以身作则。要求下属做到的,管理者先带头做到,管理者自己不能游离在团队规则之外。因为,己身正,才能不令而行;身不正,虽令不从。

第三种方法:严以律己,宽以待人。一个严以律己、宽以待人的管理者,一定会具有较强的人格魅力;而较强的人格魅力,是一种难能可贵的领导力。

第四种方法:培养和教练下属。培养和教练属于第四层领导力的范畴。

108.管理者对上司的领导力

管理者对上司的领导力主要体现在两个方面。

第一个方面:管理者能获得上司的认同和信任。

第二个方面:上司会主动征求我们的意见和看法。在开展工作的过程中,如果上司遇到了问题或者困难,他们会主动征求我们的意见或建议,就表示我们在上司面前具有良好的领导力

管理者可以通过如下三种方法来修炼和提升对上司的领导力。

第一种方法:做好自己的本职工作。管理者做好自己的本职工作是获得上司认同和信任的前提

第二种方法:学会从上司的角度出发考虑问题。角度不同,观点不同,做法自然不同。

第三种方法:让上司“增值”。下属辅佐上司,让上司业绩得到提升;下属辅佐上司,让上司职位得到晋升

109.管理者对平级的领导力

管理者对平级的领导力主要体现在三个方面。

第一个方面:能获得平级的认同。

第二个方面:能影响平级。管理者能够通过自己的言行举止去影响平级,让平级接受我们的思想、观点和方案

第三个方面:能够在平级中成为“意见领袖”。大

管理者可以通过如下三种方法来修炼和提升对平级的领导力。

第一种方法:提升肚量。平级和平级之间不存在责任和义务的关系,别人帮我们是情分,别人不帮我们是本分

第二种方法:累积情感账户。由于平级和平级之间是不存在责任和义务关系的,互帮互助和互相支持在很多时候都是出于彼此之间的情感,因此我们平时就需要多在对方心中累积情感账户,有能力帮助对方时就尽可能多去帮助对方

第三种方法:成就他人。成就他人包括两个方面:一方面是协助平级创造了更好的业绩,另一方面是协助平级晋升了职位。

110.管理者对客户的领导力

管理者对客户的领导力主要体现在两个方面。

第一个方面:能影响客户。从专业领域这一角度来说,我们应该比客户更内行,在服务客户的过程中,通过与客户沟通说服客户,让客户欣赏并采纳我们的思想、观点和方案,

第二个方面:能获得客户的认同和信任。

管理者可以通过如下三种方法来修炼和提升对客户的领导力。

第一种方法:做出效果。作为客户,他们更关心的不是我们的工作过程,而是我们的工作结果,

第二种方法:急客户之所急。如果我们总是用心去解决客户所关心的或希望解决的问题,急客户之所急,时间一长,我们就能获得客户的认同和信任,从而提升我们对客户的领导力。第三种方法:换位思考,感同身受。客户有客户的立场、难处和利益诉求,多站在客户的角度来思考问题,多站在客户的角度来感受他们的需求,用将心比心的方式来思考和行动,这样更容易得到客户的认同和欣赏,从而提升我们对客户的领导力。

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